{"id":7025,"date":"2024-09-26T14:51:20","date_gmt":"2024-09-26T12:51:20","guid":{"rendered":"https:\/\/suppinger.management\/?p=7025"},"modified":"2024-11-11T13:26:01","modified_gmt":"2024-11-11T12:26:01","slug":"interim-manager-sind-erfolgreicher-als-bewahrer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/suppinger.management\/en\/interim-manager-sind-erfolgreicher-als-bewahrer\/","title":{"rendered":"Interim managers are more successful than retainers"},"content":{"rendered":"<p><strong>&nbsp;Als erfahrener Interim Manager unterst\u00fctzte ich auch Ihr Unternehmen!&nbsp; &nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Unternehmen sind gezwungen, innovativ und schnell zu sein. Doch dazu muss mitunter die gesamte Organisation umgekrempelt werden.&nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Was muss in vielen deutschen Unternehmen anders werden?&nbsp; &nbsp;Kommt darauf an, in welchem Stadium sie sind. Ich als Interim Manager nehme immer eine Unternehmens-Anamnese vor, also: Zahlen, Daten, Fakten anschauen, KPIs, so sie denn vorhanden sind, beleuchten und mit allen relevanten Mitarbeitern sprechen. Und: mit mindesten f\u00fcnf wichtigen Kunden. Dann ist die Unternehmens-Anamnese komplett. Das Bild steht. In maximal 14 Tagen. Allerdings beobachte ich in vielen deutschen Unternehmen immer wieder: Eineindeutige Ziele f\u00fcr alle Mitarbeiter fehlen. Leits\u00e4tze fehlen bei etwa 75 Prozent aller Unternehmen. Nur wenige Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer k\u00f6nnen die Frage beantworten: Weshalb machen wir, was wir machen? Eine klare Zielbeschreibung f\u00fcr jeden Mitarbeiter fehlt genauso &#8211; zu circa 80 Prozent. Sie k\u00f6nnen das \u00fcbrigens ganz einfach pr\u00fcfen. Fragen Sie irgendeinen Mitarbeiter nach seinen Zielen. Fragen Sie als zweites nach den maximal drei Leits\u00e4tzen des Unternehmens. Und &#8211; drittens &#8211; nach den drei wichtigsten KPIs. Sie werden \u00fcberrascht sein. &nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Change Management im digitalen Wettbewerb&nbsp; &nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Es stellt sich die Frage, wie das Change Management an die Anforderungen des digitalen Hyperwettbewerbs angepasst werden muss. Die Frage ist insbesondere deshalb relevant, da das bekannte und klassische Change Management ein aktives Ver\u00e4nderungsmanagement f\u00fcr den Wettbewerb um Marktanteile ist.&nbsp; &nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Wie k\u00f6nnen sich Unternehmen gezielt und schnell ver\u00e4ndern? Idem sie die Perspektive \u00e4ndern. Hier helfen externe Spezialisten\/Interim Manager mit dem Blick von au\u00dfen. Unternehmer sollten sich fragen: Wo kommen wir her? Wo wollen oder wo wollten wir hin? Wo stehen wir? Sind wir da, wo wir sein wollen\/wollten? Wenn nein &#8211; wieso nicht? Ich habe einmal zwei Regeln aufgestellt, die ich meinen Kunden auferlege, zu beachten: Erstens: Wenn das Ziel nicht erreicht wurde, ist entweder das Ziel falsch oder die Ma\u00dfnahmen. Und zweitens: Es gibt nur zwei Quellen des Wachstums: das aus bestehenden Kunden und das aus neuen Kunden, oder eben aus bestehenden Produkten und aus neuen Produkten.&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Alle reden \u00fcber Digitalisierung. Ist der deutsche Mittelstand bereit f\u00fcr die Marktver\u00e4nderungen, die Digitalisierung mit sich bringt?&nbsp; &nbsp;An sich ja. Die Frage ist aber, ob mit vorhandenen Konzepten neue Ziele angepeilt werden k\u00f6nnen. Jedes Unternehmen muss sich dar\u00fcber im Klaren sein, dass die Digitalisierung eine wesentliche \u00c4nderung der Prozesse bedeutet. Es ist wie der Wechsel vom Pferdefuhrwerk auf das Automobil. Der am h\u00e4ufigste Fehler ist, dass das Auto immer noch mit Stroh gef\u00fcttert wird. Eine Firma, die sich digital wandeln will, muss es wollen. Das impliziert auch, mit Traditionen zu brechen und teilweise komplett \u00fcber Bord zu werfen. Analoge Unternehmen messen zw\u00f6lf Mal im Jahr ihre Ziele und definieren Neuma\u00dfnahmen. Digitale Unternehmen agieren dagegen eher wie Aktienh\u00e4ndler in deren Digitalwelt. Jeden Tag wird der Zielkorridor betrachtet. Also 365 Mal im Jahr &#8211; und nicht zw\u00f6lf Mal. &nbsp;<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Welche Faktoren machen Organisationsentwicklung erfolgreich? Die Menschen. In jeder Organisation gilt der Dreiklang: Ziele gemeinsam definieren, Instrumente bereitstellen, also Budget, Tools Aufgaben-Hoheit und: Verantwortung \u00fcbertragen. Es ist wesentlich einfacher, als viele denken.&nbsp; &nbsp;Sozialer Wandel in Unternehmen setzt eine Verhaltens- und Einstellungsver\u00e4nderung voraus. Haben F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcberhaupt die n\u00f6tige Kompetenz, Menschen zu ver\u00e4ndern? Lassen Sie uns Kompetenz definieren. In der Verhaltensforschung wird Kompetenz definiert als die Trinit\u00e4t des Wissens, des Wollens und des K\u00f6nnens. Wissen: Nahezu durchg\u00e4ngig gegeben. Wollen: Das gr\u00f6\u00dfte Defizit. K\u00f6nnen: Nur dann gegeben, wenn auch das Wollen da ist. Es ist wie mit einem Alkoholkranken. Er wei\u00df, dass es nicht gut ist, so viel zu trinken. Wenn das Wollen zum Aufh\u00f6ren nicht da ist, dann klappt es mit dem K\u00f6nnen nie. Zur\u00fcck zu der Frage: Ja, im Durchschnitt sind es 20 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diese Kompetenz haben. 80 Prozent haben sie nicht. Ziel jeder Organisationsentwicklung ist, diese 20 Prozent zu finden und ihnen gezielt die Restrukturierungsaufgaben zu \u00fcbertragen. Die Auditierung, das Erkennen dieser Multiplikatoren ist eine meiner wichtigsten Aufgaben in Unternehmen mit Restrukturierungswunsch und -bedarf. Ich kann jedem beibringen, auf einen Baum zu klettern. Lieber ist mir aber ein Eichh\u00f6rnchen.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&nbsp;Als erfahrener Interim Manager unterst\u00fctzte ich auch Ihr Unternehmen!&nbsp; &nbsp; Unternehmen sind gezwungen, innovativ und schnell zu sein. Doch dazu muss mitunter die gesamte Organisation umgekrempelt werden.&nbsp; Was muss in vielen deutschen Unternehmen anders werden?&nbsp; &nbsp;Kommt darauf an, in welchem Stadium sie sind. 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